日本住宿業 2026 年 6.8 兆日圓目標 消費增加薪酬不升

新目標值的設定

2026年3月末閣議決定的觀光立國推進基本計劃（第5次），新增「住宿業所創造的附加價值額」作為目標值。該目標值定為6.8兆日圓，較2024年時的4.3兆日圓增長至158%。要達成此目標，需實現年率約8%的成長。

日本經濟目前的名目經濟成長率僅維持在年率3%至4%左右，因此這一數值被視為相當具挑戰性的目標。日本交通公社的山田雄一指出，此目標反映出政策方向的轉變。

設定目標的背景

新目標值的訂定，與超量旅遊問題促使政策由量轉質有關。同時，儘管觀光產業興盛，住宿業與飲食業的薪資水準仍長期處於產業別最低階層，這也是政策關注的課題之一。

日本正面臨嚴重的人口減少問題。在地方創生政策下，觀光被賦予以交流人口補充定居人口的功能，但推動觀光經濟仍需充足人力。地區最稀缺的資源正是「人」，這構成政策上的矛盾。

解決人手不足的必要性

要化解人手短缺與高附加價值的需求，需以少數人力創造較多附加價值。然而，若薪資水準維持最低階層，實現此目標將極為困難。近年日圓大幅貶值，也使引入海外勞動力變得更為不易。

因此，將產業轉型為生產力高、薪資水準高的模式，已成為當務之急。製造業思維下的附加價值觀念，需重新檢視是否適用於當前服務經濟。

價格形成機制的轉變

製造業社會中，價格由原成本累加決定，包括原材料、員工薪資及企業適當利潤。合理化生產流程、使用優質物料並提升效率的企業，得以在市場競爭中勝出。

在當前經濟社會，價格則由消費者認知所形成。同一商品或服務，對部分消費者而言，即使價格較高仍具價值；對其他人則需盡可能低廉。動態定價已廣泛應用，依購買時機與屬性調整價格。

住宿業的附加價值特性

住宿業是此結構的典型例子。僅要求「能住宿」的顧客，會在符合清潔與安全等基本條件下選擇較低價格設施。對特定品牌有情感投入的顧客，則較不在意價格差異。

前者偏好的設施被迫在小額價格區間競爭；後者支持的設施則可設定較廣價格範圍。兩者的附加價值高低因此明顯不同。

情感投入的形成來源

顧客對住宿設施的情感投入，主要與事前期待相關。這些期待包括使用在地食材的晚餐、露天浴池景觀，或寬敞客室供家人使用等。來訪前期待越明確，情感投入與滿意度越高。

要提升此期待，需由經營層面透過品牌策略，在事前清楚傳達設施所能提供的體驗。這屬於品牌領域的策略，而非僅現場員工服務。

住宿業的商業模式變化

住宿事業在約四分之一世紀前已發生重大變化，即所有權、經營與營運的分離。目前常見三層結構：不動產公司或基金持有建物、酒店連鎖負責策略規劃、現場營運公司執行日常操作。

其中對顧客情感投入影響最大的，是負責策略的酒店連鎖，其次為進行資本投資的不動產公司。現場營運僅負責執行既定策略。

IP在附加價值中的角色

酒店連鎖能提升附加價值，主要來自其在住宿服務領域所擁有的IP。這些IP包括動態定價的收益管理、鎖定高收益顧客的CRM，以及能讓顧客聽到名稱即聯想到服務內容的品牌力。

例如「Ritz-Carlton」與「Courtyard by Marriott」雖同屬Marriott營運，但顧客清楚區分兩者。星野度假村營運的「星のや」、「界」與「OMO」，其住宿風格亦有明確差異。

附加價值分配的現況

酒店連鎖提供IP，不動產公司提供資金。兩者合約多樣，但事業所生利益，尤其是超出預期的部分，由雙方分享。受託營運的公司，風險負擔較低，相對回報也較有限。

因此，即使住宿業附加價值提升，也不一定直接帶動一般員工薪資上漲。附加價值主要來自IP與資本投入，勞動提供的影響有限。

對地區經濟的潛在影響

住宿消費額增加與附加價值提升，未必能帶動地區經濟振興。所創造的附加價值，多分配至酒店連鎖與不動產公司，對當地工作人員所得的分配有限。若這些資本屬國外，附加價值可能外流。

政策需在認識此分配結構後，再推動相關措施，以避免國費投入觀光振興的效果外溢至國外。